超越学习型组织 通过领先的人力资源管理实践创造一种崇尚持续成长和发展的文化

3 (p1): 第一部分 导言
3 (p1-2): 第一章 传统型组织、学习型组织和发展型组织
7 (p1-3): 发展型组织的演化过程
11 (p1-4): 传统型组织
14 (p1-5): 学习型组织
22 (p1-6): 发展型组织
27 (p1-7): 结论
29 (p1-8): 第二章 发展型组织的蓝图
32 (p1-9): 变革过程模型
36 (p1-10): 发展型组织的蓝图
37 (p1-11): 发展型组织的建立
40 (p1-12): 人力资源管理实践技术
45 (p1-13): 创建发展型组织的障碍
52 (p1-14): 发展型组织的优势
64 (p1-15): 结论
67 (p2): 第二部分 发展型组织的创建
67 (p2-2): 第三章 发展型领导的行为准则
70 (p2-3): 领导者：暴风雨中的导航员
71 (p2-4): 发展型领导的哲学：公仆意识
75 (p2-5): 领导者神话
75 (p2-6): 发展型领导的角色和职责
76 (p2-7): 关于发展型领导的假设
77 (p2-8): 发展型领导的行为准则
84 (p2-9): 绩效导向原则
94 (p2-10): 结论
99 (p2-11): 第四章 组织系统对组织形态演变的影响
104 (p2-12): 组织系统的组成要素
120 (p2-13): 咨询活动的类型
121 (p2-14): 组织系统对于工作设计、学习系统以及绩效培训的影响
125 (p2-15): 组织效率框架的应用
128 (p2-16): 组织系统进行转变的步骤
129 (p2-17): 结论
131 (p2-18): 第五章 组织准备力：角色和职责的转化
133 (p2-19): 高级执行官的角色和职责
138 (p2-20): 管理者的角色和职责
153 (p2-21): 员工的角色和职责
156 (p2-22): 结论
161 (p2-23): 第六章 21世纪的人力资源部门
163 (p2-24): 重构人力资源
164 (p2-25): 人力资源职能的结构
165 (p2-26): 人力资源职能的相关活动和延伸性服务
166 (p2-27): 通过建立伙伴关系来建立信誉
171 (p2-28): 有效开展人力资源活动的战略
172 (p2-29): 人力资源专家的角色和职责
186 (p2-30): 人力资源职能的工作成果
187 (p2-31): 结论
195 (p3): 第三部分 人力资源实践
195 (p3-2): 第七章 人力资源计划、招聘和甄选
199 (p3-3): 人力资源计划
202 (p3-4): 明确人力资源和组织目标
205 (p3-5): 职位分析
208 (p3-6): 招聘
213 (p3-7): 甄选
214 (p3-8): 适应
215 (p3-9): 社会化
218 (p3-10): 安置
218 (p3-11): 链接
218 (p3-12): 结论
221 (p3-13): 第八章 学习和变革过程
224 (p3-14): 形成学习和变革的伙伴关系
226 (p3-15): 识别学习和变革的各个阶段和概念
229 (p3-16): 为学习和变革做准备
238 (p3-17): 信息交换
248 (p3-18): 获得知识并加以实践
252 (p3-19): 传递和整合
257 (p3-20): 责任以及承认
258 (p3-21): 学习和变革过程模型的应用
261 (p3-22): 结论
265 (p3-23): 第九章 事业发展策略
267 (p3-24): 组织更新的个体论方法和系统论方法之间的关系
268 (p3-25): 什么是人力资源
269 (p3-26): 什么是发展
272 (p3-27): 什么是组织的发展
276 (p3-28): 什么是事业发展
281 (p3-29): 确定员工弱点的神话
282 (p3-30): 确定实力
287 (p3-31): 巩固实力
289 (p3-32): 控制弱点
292 (p3-33): 结论
295 (p3-34): 第十章 绩效管理
298 (p3-35): 员工为什么不能达到预期的经营成果
301 (p3-36): 组织为什么不能达到预期的经营效果
302 (p3-37): 绩效水平提高的原则
303 (p3-38): 绩效结盟
315 (p3-39): 达到绩效成就
321 (p3-40): 结论
323 (p3-41): 第十一章 发展的薪酬和奖赏
325 (p3-42): 传统的薪酬和奖赏
328 (p3-43): 制定一个发展型的薪酬和奖励方案
335 (p3-44): 确定发展目标
336 (p3-45):…